Практична інтерпретація методу і показників освоєного обсягу

1. Введення

Методика освоєного обсягу (МГО) 1 2- технологія обкатана і, однозначно, ефективна. Однак, зважившись її застосовувати, слід мати на увазі кілька явних і відомих обмежень, які сильно знижують коефіцієнт її корисності ККД.

По-перше, застосовувати МГО слід тільки після того, як пройшла деяка частина проекту (близько 15% -20% 3. Ця фора необхідна для того, щоб накопичилася достатня статистика по виконаній вже роботі, і показникам, що входять в методику, таким як SPI/CPI, можна було б сміливо довіряти.

По-друге, саме базові показники МГО не враховують пов'язаність проектів між собою і вплив форс-мажорних подій на результати відстежуваного проекту і майбутніх завдань. Наприклад, якщо ключовий розробник раптово захворів або несподівано поїхав у термінових справах - зриваються терміни поточного проекту, а також зрушуються терміни подальших робіт, які заплановані на нього, але поки не моніторяться. В силу того, що планові завдання знаходяться в категорії «майбутнього», їх показники не вимірюються. Проте збій на них у перспективі теж позначиться.

Саме тому, застосовуючи МГО на практиці, слід враховувати дані ризики і знімати обмеження, які були позначені вище. Розглянемо цей принцип на прикладі якоїсь ІТ-компанії, що займається реалізацією проектів в інтересах замовника.

Зрозуміло, що в одній короткій статті не можна вмістити весь спектр ризиків, з яким стикаються в повсякденній діяльності керівники проектів і виробничих підрозділів. Тим не менш, цей приклад дозволить дізнатися, як заздалегідь розгледіти «граблі» дбайливо розкладені реальністю, і обійти їх, не зламавши при цьому виробничі процеси.

2. Модель проектної діяльності ІТ-компанії

Розглянемо компанію, проектний підрозділ якої складається для простоти з таких департаментів:

• Відділ аналітиків і архітекторів;
• Два відділи розробки, кожен з яких розвиває свій набір продуктів, що використовуються в проектах компанії;
• Відділ тестування;
• Відділ впровадження.

У портфелі компанії N проектів, їх кількість визначено об'єктивно за принципом «скільки вийде вести одноразово, не перевантажуючи співробітників». Визначено терміни роботи над кожним етапом проекту і тривалість їх реалізації. Ресурси відділів також прив'язані до завдань у проектах.

Проектний офіс компанії складається як мінімум з двох осіб, кожна з яких відповідає за свою частину портфеля проектів.

3. Основні ризики в реалізації портфеля проектів

Подивимося на цю модель з позиції керівника. Було б логічно задатися питанням, які проблеми можуть виникнути в процесі роботи і що можна зробити, щоб їх уникнути.

Біч майже всіх проектних організацій - «виліт» з бюджету і заданих термінів виконання. Що цікаво, за великим рахунком відставання від заявлених дат і перевищення бюджету відбуваються з цілком передбачуваних причин:

Перша причина: обсяг і вартість робіт у поточному проекті і в перспективі оцінюються за оптимістичною моделлю, без урахування можливих форс-мажорів або ступеня складності конкретно (а не абстрактно) взятого проекту. Припустимо, компанія успішно завершила 10 проектів точно в термін 1 місяць. Одинадцятий проект керівник бере, встановлюючи термін, аналогічний раніше виконаним. Якщо складність проекту вища, або під час роботи над ним трапляються які б то не було форс-мажори, позначений термін буде зірваний.

Друга причина: затримка фінансування зовнішніх робіт, від результатів яких залежить весь успіх проекту.

Третя причина: різні ресурсні конфлікти (маємо на увазі всі види ресурсів, трудові фінансові тощо).

Четверта причина: помилки, внаслідок яких частина ресурсів, призначених для здійснення проекту, безповоротно втрачається. Наприклад, раптово скоротили бюджет або виконавцям потрібно купити обладнання або оплатити роботу третіх осіб, а ті в свою чергу піднімають ціну.

Якщо один або кілька таких ризиків спрацьовують, замовник і розробник починають терміново шукати «найкраще рішення з найгірших», оскільки виникає брак ресурсів і цейтнот. Ситуація неефективна, неприємна, і повторювати її нікому не хочеться. Проте, вона, скажімо так, схильна до повторення, незважаючи на всі зусилля керівника щодо її запобігання.

4. Дивимося на ситуацію з іншого боку

У фільмі «Кавказька полонянка» прозвучала фраза, яка прекрасно характеризує модель ідентифікації типових помилок: «Той, хто нам заважає, допоможе нам». Відповідно в багатьох проектах можна помітити такі загальні особливості:

1. На етапах планування та аналізу завдань зазвичай оцінюються одні й ті ж співробітники з одним і тим же рівнем компетенції, тому відсоток помилок або ймовірність «випадання» з термінів можна заздалегідь спрогнозувати, зробивши його стабільним показником;
2. На етапах реалізації над однотипними завданнями люди в середньому працюють стабільно, знову ж таки, вносячи стабільну помилку в плани робіт;
3. Зважаючи на те, що співробітники спеціалізовані по відділах, вони виконують завдання так само сплановані за аналогічними принципами.

Тобто, узагальнюючи - співробітники працюють завтра приблизно так само як працювали сьогодні (1).

Це твердження, звичайно, потребує перевірки в кожному конкретному випадку. Необхідно періодично звіряти планові та фактичні терміни виконання завдань, а також обсяги робіт, що припадають на кожен відділ. У разі, якщо ставлення плану до факту стабільне, то цією гіпотезою можна користуватися.

Друга, але не менш важлива частина, допомагає побудувати цільну систему управління проектами - єдина картина майбутнього для всіх проектів, що дозволить істотно скоротити час на обговорення проекту і кількість розбіжностей. Особливо це актуально в ситуаціях, пов'язаних з ресурсними конфліктами. Досягається згода тим, що: оцінка стану як окремого проекту, так і всього портфеля в цілому покладається на автоматизовану систему, яка використовує вихідні дані, внесені співробітниками. На підставі цих даних формується прогноз (2).

При цьому використовуються показники освоєного обсягу. Наприклад, як показано на зображенні нижче.

- планові завдання,

- прогнозні завдання,

- плановий платіж,

- прогнозний платіж.

Наступний момент, який дозволяє спрогнозувати заздалегідь потенційні проблеми, це розуміння пов'язаності завдань, що виконуються в процесі роботи. Тобто, керівник повинен розуміти, що якщо та чи інша задача може вимагати більше часу і ресурсів для реалізації, то автоматично потрапляють під ризики перепланування або нестачі ресурсів.

5. Власне про застосування методики освоєного обсягу

Тепер переходимо від абстрактних вигадок до практичного застосування методики. Для цього треба вирішити наступні завдання:

1. Описати основні ризики, для запобігання наслідків яких можна використовувати методику освоєного обсягу;
2. Сформулювати саму методику і алгоритми її застосування в придатному для використання вигляді.

Основними ризиками є:

3. Ресурсні конфлікти, що виникають через те, що на який-небудь ресурс в один і той же час претендують два або більше проектів.
4. Ризики нестачі ресурсів у запланований час: трудових, фінансових тощо. Проект може зіткнутися із затримкою постачання товарів або послуг, необхідних для реалізації поставленого завдання.
5. Ризик невикористання ресурсів, наприклад, якщо зарплата виплачується незалежно від результатів або без прив'язки до дотримання термінів проекту.

Як ідентифікувати ці ризики і допомогти компанії уникнути їх? По-перше, необхідно оцінити ситуацію в перспективі, а не тільки на день прийдешній. Уявити, що проблема теоретично може виникнути, а по-друге, зрозуміти, які дії необхідні, щоб дана негативна ситуація не настала.

Саме для ідентифікації ризиків найбільш зручно користуватися методикою освоєного обсягу. На практиці керівник проекту повинен мати інструментарій для контролю та управління ризиками проектної діяльності. Перелічимо основні пункти у списку інструментів такого контролю.

5.1 Забезпеченість проекту фінансовими ресурсами

Оцінюється на підставі прогнозних значень за графіком платежів. В якості оціночного терміну береться період від поточного часу до прогнозного часу завершення проекту. Завдання - переглянути графік планових платежів і порівняти його з реальним прогнозом по оплатах.

При прогнозуванні перевіряється достатність бюджету проекту для його успішної реалізації у разі затримок чергових планових платежів, а також розміри перенесення коштів між періодами. Крім іншого, на перспективу необхідно оцінити залишок коштів у бюджеті після закінчення реалізації проекту.

5.2 Забезпеченість проекту трудовими ресурсами

Оцінюється на підставі прогнозу потреб проекту в трудових ресурсах в той же період (від поточного часу до прогнозного часу завершення проекту). При оцінці проводиться накладення прогнозного навантаження на ресурсний пул а час, необхідний для реалізації запланованих завдань.

Якщо по якому-небудь з пулів ресурсів спостерігається перевантаження, його необхідно продемонструвати менеджеру проекту. Завдання на цьому етапі - перепланувати завдання, не взяті в роботу за принципом FIFO. При цьому необхідно, щоб прогнозований термін виконання відповідав запланованому раніше терміну закінчення робіт.

Відповідно, якщо по будь-якому з ресурсних пулів ідентифікується потенційне недозавантаження, керівник проекту може автоматично вирівняти навантаження за принципом FIFO.

У випадках неможливості застосування автоматизованого дозволу колізії керівникам проектів пропонується спільно здійснити перепланування навантаження на ресурсний пул.

6 Практичне використання показників

Для окремих проектів і для комплексного портфеля необхідно побудувати систему звітності, яка дозволить оцінювати стан поточних справ і роботи компанії в цілому. Менеджерам проектів буде набагато легше управляти ризиками, пов'язаними з трудовими і фінансовими ресурсами.

6.1 Оцінка стану проекту

У припущенні, що проект більшу частину часу йде нормально, оптимально буде показати стан проекту через оцінку обсягу його виконання і прогнозні ситуації, які можуть негативно вплинути на його своєчасне закінчення з відповідними колірними маркерами, що вказують на ступінь негативного впливу на закінчення проекту.

6.2 Оцінка стану портфеля

Найпростіше візуалізується у вигляді панелі, основна ідея якої запозичена в projectprofiler 4, на якій виділено загальний стан портфеля і зведена інформація по кожному з проектів. Для розрахунку положення проекту в системі координат SPI-CPI (де SPI - вісь X, а CPI - вісь Y) обчислюються відповідні значення за формулами розділу 7.

6.3 Управління ризиками, пов'язаними з фінансовими ресурсами

Принципи оперативного управління фінансовими ресурсами:

Принцип 1. «Вивільнення невикористаних коштів». Необхідно періодично оцінювати можливості з наявності невикористаного обсягу фінансів за умови повного завершення робіт за завданням і пропонувати менеджерам проектів завершувати такі й уточнювати реально витрачені кошти, зазначивши, що залишилися як доступні, які, наприклад, можна використовувати для прискорення вирішення будь-яких інших завдань за поточним або іншим проектам. Це досягається через побудову звіту про достатність бюджету в проекті/портфелі в періоді t + i - t -текущее час, i - кол-во кварталів - розраховується на рівні проекту як різниця між сумою зобов'язань до заданої дати оплати і графіком платежів до відповідної дати за відповідною статтею.

При цьому:

• у разі, якщо відхилення (прогноз - план) за сумою на кінець поточного планового періоду знаходиться в межах (10-15%), а на кінець наступного планового періоду знаходиться в межах (15-25%), то керівникам відповідних проектів пропонується скоригувати план проекту таким чином, щоб повернути прогнозне значення в прийнятні рамки.
• у разі, якщо відхилення (прогноз - план) перевищує зазначені вище значення - рішення одним менеджером швидше за все не вийде і до рішення підключаються всі, кого дане рішення може торкнутися.

Принцип 2 «Контроль дефіциту». Необхідно аналізувати освоєний обсяг за завданнями і прогнозувати брак фінансів у кількісному і тимчасовому вимірах, на підставі якого пропонувати менеджерам проектів вжити будь-які дії для економії або ініціювати зміни в проекті (зізнатися).

Аналіз проводиться за допомогою порівняння залишку ліміту за статтею з прогнозованою сумою витрати за даною статтею на дату закінчення обраховуваного періоду планування. Прогнозна сума витрати за статтею розраховується як прогнозне значення освоєного обсягу за відповідною статтею на дату закінчення періоду планування з урахуванням всіх прогнозних значень необхідних витрат, значень курсів валют, ставок на роботи постачальників і графіків платежів. При цьому:

• у разі, якщо відхилення (прогноз - план) за сумою на кінець поточного планового періоду знаходиться в межах - (10-15%), а на кінець наступного планового періоду знаходиться в межах - (15-25%), то керівникам відповідних проектів пропонується скоригувати план проекту таким чином, щоб повернути прогнозне значення в прийнятні рамки, або зафіксувати потенційну економію у відповідному періоді;
• у разі якщо на момент здійснення платежу фіксується відхилення (план - факт > 0) або відхилення (прогноз - план) за сумою на кінець поточного планового періоду виходить за рамки вказані вище, то дане відхилення автоматично позначається як економія за відповідною статтею витрат.

6.4. Управління ризиками пов'язаними з трудовими ресурсами

Принципи оперативного управління трудовими ресурсами:

Принцип 1 «Вирівнювання завантаження». Періодично оцінюються можливості щодо перенесення термінів завдань (ділянки з прогнозною наявністю вільних ресурсів), по одному пулу ресурсів так, щоб одне завдання, що припадає на даний пул, починалося відразу після закінчення попередньої наступним чином:

• при початковому плануванні завдань проекту завдання вирівнюються за плановим і фактичним закінченням робіт, при цьому у разі виникнення ресурсного конфлікту:

- якщо крайні терміни завершення завдання з урахуванням перепланування без використання принципу № 2 вкладаються в планові терміни завершення проекту, то завдання призначається на нові терміни і вони відображаються в WBS;

- якщо крайні терміни завершення завдання з урахуванням перепланування без використання принципу № 2 не дозволяють завершити проект в заплановані терміни, то в WBS відображається результат вирішення ресурсного конфлікту за участю менеджерів проектів.

• у разі, якщо яке-небудь із завдань за прогнозом завершується раніше запланованого терміну, то виконавцю автоматично призначається найближче по черзі завдання, що відображається в WBS.

Принцип 2 «Переробки». Припускаємо, що без істотної шкоди для здоров'я, співробітники можуть короткочасно переробляти в межах додатково 2 години на день і 3 з 4 пар вихідних днів на місяць (по 10 годин). Відповідно домовленості між керівниками проектів виробничих відділів за проектами повинні ґрунтуватися на таких принципах:

• мінімізація взаємного впливу на WBS проектів;
• справедливе відшкодування за використання ресурсів.

Наприклад «проекту 1» необхідно для повернення в розклад ЦВИ знайти 90год/год. Для вирішення цього завдання він звертається до «проекту 2», в якому всі ресурси нормально розплановані і немає запізнень. Тоді «Проекту1» необхідно буде додатково сплатити:

• ресурсам 124ч/год за стандартною ставкою, що складається з 56 год/год (7 робочих днів) за стандартною ставкою і (20_выходные + 14_переработки в робочий день) = 34 год/год за подвійною ставкою;
• «Проекту 2» 88ч/год за стандартною ставкою для компенсації 44 год/год переробок у робочі дні та роботи у вихідні.

Принцип 3 «Тимчасове розширення пулу ресурсів». Необхідно оцінювати можливості щодо скорочення термінів завдань, при фіксованій трудомісткості (ресурси з малим завантаженням не період завдання), по одному пулу ресурсів так, щоб одне завдання, що припадає на даний пул могло бути реалізоване за більш короткий термін з відображенням результатів за такими задачами в WBS.

Принцип 4 «Вивільнення незайнятих ресурсів». Необхідно оцінювати можливості щодо вивільнення трудових ресурсів за умови повного завершення робіт за завданням і позначати знайдені таким чином ресурси як вільні в плані проекту.

Принцип 5 «Фіксація об'єктивного прострочення». Необхідно оцінювати ймовірність прострочення за зв'язаними завданнями і при її знаходженні пропонувати або перепланувати завдання, або обміняти ресурси між двома завданнями, якщо це можливо, зкомунікувавши двох менеджерів проектів.

7. Скоригована методика розрахунку освоєного обсягу

7.1. Вихідні дані

Для розрахунку показників освоєного обсягу потрібні такі дані:

• Бюджет проекту: ліміти за статтями і періодами планування;
• Календарно-ресурсний план (WBS);
• Поточні та прогнозні курси валют (на випадок, якщо купуються товари або роботи зарубіжних компаній);
• Дані щодо завдань проектів: планові та фактичні строки закінчення завдань, списання, а також прив'язка платежів до завдань WBS;
• Ресурсні пули% їх виділення за періодами (для трудових ресурсів - трудомічність).

7.2. Прогнозні значення

Якщо основні гіпотези

• (1) про стабільність роботи співробітників (швидше про стабільність розподілу помилки планування) знаходить підтвердження в результаті перевірки статистики,
• (2) вдалося домовитися про єдину картину світу,

то нічого не заважає переходити до прогнозування використання трудових ресурсів, коригуючи планову тривалість завдання залежно від показників план/факт ресурсів залучених до її реалізації. А саме:

7.2.1. Прогнозна тривалість завдання проекту у WBS

З номером k в проекті з номером - розраховується на підставі списань, що відображають фактичну тривалість виконання робіт по даному пулу ресурсів в т. ч. і в інших проектах (що коректно, тому що помилка оцінки навряд чи буде змінюватися при оцінці співробітниками однієї і тієї ж команди).

Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень за незакритими завданнями в розрізі задіяних ресурсних пулів (i):

де - коефіцієнт факт/план визначений наступним чином:

тут q = 0,.., 3 - кількість кварталів на які робиться прогноз щодо поточного періоду, при цьому для прострочених завдань q = 0, а - усереднений за останні 3 місяці оцінка за всіма завданнями в яких бере участь i-й ресурсний пул. За закритими завданнями.

Тобто:

• якщо можлива оцінка на підставі актуальних даних щодо поточного завдання - береться вона,
• у разі відсутності актуальних даних - усереднена оцінка на підставі даних за три місяці,
• за відсутності даних вважається, що прогноз тотожний плану.

Прогнозне закінчення завдання цілому буде розраховуватися як

де i-ресурсні пули задіяні в реалізації завдання.

У разі, якщо завдання виконане повністю, то прогнозний час закриття збігається з фактичним:

Таким чином, для кожного моменту часу визначені прогнозні терміни закінчення кожного з завдань WBS.

7.2.2. Прогнозний термін завершення проекту

Розраховується на основі поточної WBS на підставі прогнозних термінів завершення завдань, що використовуються замість планових значень:

.

7.2.3. Прогнозне значення освоєного обсягу

У проекті з номером k в момент часу t - будується на основі порівняння фактичного/прогнозного прогресу в реалізації завдань даного проекту з плановим. Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень обсягу за проектом,

де відображає трудовитрати за проектом k фактично понесені або прогнозовані до моменту часу t орієнтуючись на прогнозні терміни завершення завдань див. пп. 7.2.1 і 7.2.2).

Відповідно планове значення обсягу за проектом до моменту часу буде розраховуватися у вигляді

,

де відображає планові трудовитрати за проектом до моменту часу.

Відповідно значення освоєного обсягу (SPI):

.

7.2.4. Прогнозне значення динаміки освоєння витрат

У проекті з номером k в момент часу t - будується на основі порівняння фактичного/прогнозного прогресу у виконанні графіка платежів, даного проекту з плановим. Розрахунок проводиться шляхом попереднього обчислення прогнозних значень витрат за проектом понесених до моменту часу t:

,

де відображає витрати за проектом k фактично понесені або прогнозовані до моменту часу t, з урахуванням прогнозного значення курсів валют до цього моменту, на підставі прогнозних термінів завершення завдань див. пп. 7.2.1 і 7.2.2). Відповідно планове значення витрат за проектом k до моменту часу t буде розраховуватися у вигляді:

,

де відображає планові витрати за проектом k до моменту часу t, з урахуванням прогнозного значення курсів валют до цього моменту.

Відповідно значення динаміки освоєння витрат обсягу (CPI):

Написано у співпраці з Ревазом Бухрадзе.